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作者：中大咨询研究院国企改革研究组
来源：中大商业评论（ID:mpreview）
引言
年6月，国务院国资委印发《关于开展对标世界 管理提升行动的通知》，提出综合分析世界 企业的 实践，统筹落实八项重点任务，全面提升管理能力和水平。对标管理提升行动不仅要求企业提升管理能力，更强调以管理提升强化企业核心竞争力。
但在落地实施中，很多企业普遍却出现“为了管理而管理”，在目标确定、对标研究、薄弱环节分析、举措制定、组织实施等环节存在出现六大典型失误。
一、经营对标与管理对标脱钩
中大咨询认为，任何企业活动都不应脱离企业经营的本质，“对标世界 管理提升行动”的 目标应是增强企业核心竞争力。
但是，目前国有企业在方案和清单制定过程中，普遍存在“管理提升与经营提升严重脱钩”的现象。大部分企业在确定标杆之后，并未以问题为导向对八大管理能力[1]展开深入分解，导致最终方案只能看到管理能力提升的相关举措，但不能清晰的展现管理能力提升的最终意图。
当前国有企业管理对标的基本逻辑是先明确标杆，进而剖析标杆在八大管理维度的做法与管理表现， 进行管理对标，对标流程如下图所示。
图1国有企业管理对标流程图
上述模式却存在2个突出问题：
●如何评价标杆管理方式的好坏？
●如何评价标杆管理能力的高低？
缺乏参照物与评价标准往往易导致管理对标工作过于盲目、浮于表面，无法穿透理解管理行为背后所指向的经营绩效目标。但是，目前国有企业在方案和清单制定过程中，普遍存在“管理提升与经营提升严重脱钩”的现象。大部分企业在确定标杆之后，并未以问题为导向对八大管理能力[1]展开深入分解，导致最终方案只能看到管理能力提升的相关举措，但不能清晰的展现管理能力提升的最终意图。
中大咨询认为管理对标的出发点是经营绩效提升，核心应该是找到衡量标杆管理水平的关键指标，进而聚焦 管理经验进行对标学习。因此，正确的流程应当是选择标杆并明确标杆所在行业衡量经营成效的关键指标，如规模、盈利性、成长性、流动性等，在此基础上，寻找支撑标杆取得经营成效的管理能力，进行差距梳理与管理对标。对标流程如下图所示。
图2中大咨询角度下的国有企业管理对标流程图
二、缺乏对标杆的充分理解
选择标杆和研究标杆是形成对标路径的基础，对标杆管理体系和管理能力的穿透式分析，是对标企业明确差距、寻找路径、制定计划必不可少的步骤。
这一步骤具有较大难度，需要对标企业投入大量的人员、时间和资源开展具体工作。但是，当前国有企业在推进上述步骤的过程中，往往只对名气而不对实际，只知标杆企业之名而不理解标杆企业管理能力之实，并没有形成具有指导意义的调研资料和案头资料。
部分企业习惯性从国资委 评价体系、《财富》全球强、行业权威榜单等筛选对标对象，只盯着全球知名或行业里耳熟能详的龙头企业，选择标杆后，标杆即被放在一边，并没有真正分析标杆管理体系和管理能力的可借鉴之处，企业继续围绕相关管理能力提出提升的方案，无所谓“对标世界 ”。
比如，有的制造企业拿华为对标，却未提及华为干部管理体系、战略规划和领导力模型（BLM）等极具代表性的管理体系和管理工具；
有的产业地产企业对标张江高科，却忽视张江高科 的投资管理体系，单纯按照产业地产“拿地—开发—招商—运营”这一套传统的业务运作流程，对张江高科进行分析；
有的大型投资控股集团热衷对标淡马锡，却并不理解淡马锡的投资逻辑，也不
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